Wir schaffen die Führungskräfte ab!

So lautete die Headline eines Artikels über die Deutsche Bahn IT, den ich erst vor ein paar Tagen im Netz gefunden habe. Natürlich konnte ich nicht anders als sofort draufzuklicken und mir alles durchzulesen. Man hört ja immer wieder von derartigen Experimenten im Arbeitsumfeld als Antwort auf die zunehmende Digitalisierung und somit Flexibilisierung, doch eher im Umfeld von Start Ups. Die Deutsche Bahn existiert ja nicht erst seit gestern und kann auch mit Sicherheit nicht unter KMU oder Start Up eingereiht werden. Wie die IT-Sparte mit ihrer weiblichen CIO an der Spitze nun versucht ohne Führungskräfte agiler zu werden, gibt’s hier nachzulesen …

 

Eine Frau – eine Vision

Als ich letztens eher zufällig über einen Artikel der Deutsche Bahn IT gestolpert bin, staunte ich zu Beginn nicht schlecht: “Wir schaffen die Führungskräfte ab!”, so die Headline. Es ist ja nicht der erste Artikel dieser Art, denn aufgrund der zunehmenden Digitalisierung reagieren die verschiedensten Unternehmen ganz unterschiedlich auf derartige Entwicklungen. Dass flachere Hierarchien flexiblere und raschere Prozesse zulassen ist ja kein Geheimnis. In der Theorie gibt’s derzeit sehr viele kreative Ansätze um sich als Unternehmen agiler (Vorsicht Buzzword! :)) aufstellen zu können, doch in der praktischen Umsetzung hapert es dann meist. Die Realität ist dann doch eine ganz andere und unter Einbindung der verschiedensten AktuerInnen im Unternehmen, wie beispielsweise die MitarbeiterInnen oder die BetriebsrätInnen, kommt es dann meist zu einer Lösung als zuvor gedacht. Deshalb war ich ziemlich neugierig, wie die IT-Sparte eines großen deutschen traditionellen Unternehmens wie die Deutsche Bahn, die insgesamt 4.500 MitarbeiterInnen beschäftigt, diese Hürde, völlig auf ihre Führungskräfte zu verzichten, meistern möchte. Zuerst muss ein Blick auf die Rahmenbedingen, also deren strategischen Ziele, geworfen werden: In Zeiten des digitalen Wandels reicht es nicht mehr aus, sich auf das Kerngeschäft, also den reinen Betrieb von Bahnhöfen, Zügen und Schienennetz zu konzentrieren. CIO Christa Koenen hat somit eine ganz klare Vision: Die Deutsche Bahn möchte sich zum “Broker für vernetzte Mobilitätsangebote” und zu einem “datenbasierten Service-Provider” entwickeln – und genau hier muss die IT unterstützen bzw. sogar die treibende Kraft sein. Der technische Enabler für die richtigen Schritte in diese Richtung ist Cloud Computing, die sogenannte “DB Enterprise Cloud”, in der bis 2020 alle IT-Anwendung migriert werden sollen. Dadurch, dass sich die Technik genauso rasant ändert, wie die Anforderungen der KundInnen, könne am besten mit einem derartigen Cloud-Ansatz darauf reagiert werden.

 

“Die Verantwortung geht dahin, wo sie hingehört: in die Teams!”

Doch genau diese Cloud-Strategie führt auch organisatorisch zu tiefgreifende Veränderungen, denn alle MitarbeiterInnen, die nur irgendwie mit IT zu tun haben werden künftig ein anderes Aufgabengebiet haben als zuvor. So bietet die DB Systel, so der korrekte Firmenlaut, den etwa 700 IT-Infrastruktur ExpertInnen ein umfangreiches Weiterbildungsangebot an, um sich so für andere Bereiche (Cloud Computing oder Internet of Things) fit machen zu können. Doch Re-Qualifizierungsprogramme sind nur ein Aspekt: “Grundsätzlich müssen wir uns die Frage stellen, welche Arbeitsweisen künftig notwendig sind.”, so CIO Christa Koenen. Denn dreht man an einer Schraube, drehen sich viele weitere mit. Somit kann man die IT nicht als isolierten Bereich sehen, der ganz eigene Arbeitsmethoden entwickelt als alle anderen. Dies hat auch die DB Systel erkannt und setzt künftig auf selbstorganisierte Teams, nicht nur in der IT und Software Entwicklung, sondern auch in anderen Support Bereichen, wie etwas Finance oder HR: “Die Verantwortung geht dahin, wo sie hingehört: in die Teams.” So sind rund die Hälfte aller MitarbeiterInnen bereits auf dem Weg in diese neue agilere Arbeitswelt. Die “Führung” ist dabei auf 3 Rollen aufgeteilt: ein/e Product Owner (Was?), ein/e Agility Master (Wie?) und das Umsetzungsteam, welches die anfallenden Aufgaben weitestgehend selbstorganisiert erledigt. Künftig soll es im “Endausbau” an die 500 Teams geben, wobei ein Team aus 7 bis 9 MitarbeiterInnen besteht. Die Teams werden je nach Beitrag, den sie zur Wertschöpfungskette leisten sollen, zusammengestellt. Somit werden hier keine alten Abteilungsstrukturen widergespiegelt, sondern es ergeben sich aufgrund der Themen und Leistungen völlig neue Konstellationen.

 

Das Konzept der DB Systel klingt super spannend, auch sehr durchdacht und vor allem nicht utopisch. Ich bin sehr gespannt, wie sich dieser Ansatz entwickeln wird und dieser – ausgedehnt auf die gesamte Organisation funktionieren wird. Es bleibt aber zu hoffen, dass bei diesem riesigen Change Prozess auch die MitarbeiterInnen gut abgeholt und miteinbezogen werden. Ändert sich recht kurzfristig die Ausrichtung des gesamten Unternehmens und damit vor allem auch das eigene Aufgabengebiet, so schürt dies oft Ängste und Zukunftssorgen – und dies nicht nur bei der älteren Generation. Ich bleibe an diesem Beispiel jedenfalls dran und hoffe auf einen baldigen Follow Up Artikel. Den gesamten Original-Artikel findet ihr übrigens hier.

**Ani**

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